 Президент Объединенной судостроительной корпорации Алексей Рахманов о проблеме ценообразования в гособоронзаказе, влиянии санкций, перспективах создания венчурного фонда, диверсификации бизнеса за счет роста выпуска гражданской продукции и строительстве перспективного авианосца.
ОСК в этом году исполнилось 10 лет. Что удалось сделать за это время?
В этом году действительно череда значимых для нас и всей отрасли юбилейных дат. Напомню: в конце июня праздновалось 350-летие государственного судостроения, а в марте Объединенной судостроительной корпорации исполнилось 10 лет. Наш юбилей скромнее, но для отечественных корабелов это, без сомнения, тоже важная дата.
Мы имеем принципиально разную ситуацию десять лет назад и сейчас, это можно заметить невооруженным глазом. Например, в 2007 году выручка предприятий, входящих в корпорацию, была менее 50 млрд рублей, по итогам 2016 года — 341 млрд (то есть наблюдается более чем семикратный рост). 2016 год мы закрыли с чистой прибылью в 6,8 млрд рублей, тогда как в 2007 же году о прибыли никто и думать не мог — вместо нее был огромный убыток. Видимо, иначе и быть не могло: многие из включенных в структуру ОСК предприятий находились в крайне плачевном состоянии. Мы до сих пор вместе с Агентством по страхованию вкладов разбираемся с долгами, доставшимися нам в качестве «приданого» к некоторым верфям.
Последние пять-семь лет корпорация по сути училась «ходить» заново. Вспоминала, как это — работать на полную мощность, о чем за предыдущие десятилетия успели забыть. Сейчас мы подошли к тому уровню производительности на предприятиях, которая позволяет одновременно строить большее количество подводных лодок, чем в советские времена.
Это можно сказать только про подводные лодки?
Про подводные лодки это можно сказать определенно, с надводными кораблями ситуация несколько сложнее. Тем не менее в части количества производимой техники мы вплотную приблизились к показателям советских времен.
Какие задачи вы видите для ОСК на ближайшие 5–10 лет? С какими вызовами сталкивается корпорация?
В настоящий момент мы вместе с правительством обсуждаем госпрограмму вооружений следующего периода. Она ставит вызов уже другого порядка: каким образом при сокращении гособоронзаказа не только выживать, но и сохранять соответствующие кадры, если вдруг вновь понадобится строить много боевых кораблей. Из истории известно, что с этой проблемой сталкивались и наши предшественники. И одна из главных задач ОСК на следующие 5–10 лет — найти ее решение, адаптировать корпорацию к возможным «перепадам», сохраняя костяк персонала и имея возможность оперативно отреагировать на любую новую задачу.
Не менее важно и еще более сложно добиться первенства на глобальном рынке гражданского судостроения.
Президент Владимир Путин не раз говорил о необходимости диверсификации бизнеса компаний, участвующих в исполнении гособоронзаказа, за счет выпуска гражданской продукции. Какие шаги предпринимает ОСК в этом направлении?
Диверсификация — это как раз ответ на вопрос, как жить кораблестроительным предприятиям в периоды снижения госзаказа. Для нас это, понятное дело, не переход на выпуск кастрюль или тарелок, а производство гражданских коммерческих судов. Мы никогда не прекращали заниматься коммерческими судами, но сейчас заметно усиливаем это направление. У нас есть верфи, которые прежде всего «заточены» под гражданскую продукцию, а есть, если можно так сказать, «военные» верфи. Пример первой специализации — Выборгский судостроительный завод, второй — «Севмаш».
При этом для соблюдения баланса производственной деятельности нам приходится добавлять военное к «гражданке», а «гражданщикам» — учиться работать и по правилам военного заказа. Последнее порой даже проще, поскольку конкуренция в гражданском сегменте более жесткая — она заставляет меняться динамичнее, адаптируясь к текущим рыночным условиям и действиям конкурентов.
То есть на гособоронзаказе проще зарабатывать?
«Зарабатывать» — некорректный термин. Я многократно поднимал тему ценообразования гособоронзаказа. И это одна из ключевых проблем не только для кораблестроителей, но и для всего оборонно-промышленного комплекса.
Нынешнее правило по формированию цены на изделие не позволяет получать больше 6% чистой прибыли. Развиваться, как вы понимаете, на этом трудно, почти невозможно. В отличие от «гражданского» бизнеса, в себестоимость по гособоронзаказу мы не имеем права закладывать инвестиции ни в развитие, ни в инновационные практики, ни в иные перспективные траты. Возникает резонный вопрос: из каких тогда источников должны браться эти средства?
Вы поднимаете этот вопрос в правительстве?
Безусловно. Нас услышали: ряд полезных для отрасли инициатив уже был поддержан президентом и правительством, об этом говорит и тот факт, что 19 июня внесен в Госдуму пакет поправок к закону о гособоронзаказе. Это изменения, связанные с обеспечением контрактов с банковским сопровождением, увеличением расходных лимитов, наделением ФАС дополнительных полномочий по отсеву недобросовестных поставщиков. Однако вопрос ценообразования в гособоронзаказе по-прежнему является одним из ключевых. Если нам как корпорации (естественно, при необходимом контроле) позволят зарабатывать маржу по чистой прибыли на уровне 10–12 процентов, появится возможность финансирования своих инвестиционных программ и других необходимых инновационных решений.
При этом, говоря о прорывных технологиях, мы держим в уме, что их коэффициент успешности равен одному к десяти, и это в лучшем случае. Мы рады были получить поручение президента создать венчурные фонды — это в некоторой степени нам поможет. Но опять же откуда деньги брать?
Если связывать нас по рукам и ногам и одновременно выводить на рынок венчурных проектов, что из этого выйдет? Если руководитель осторожный, он просто ничего делать не будет. Бездействие — оно всегда безопаснее. Спросят: ты деньги какие-то потратил? Нет. Что-то куда-то ушло не туда? Нет. Может, отрицательный результат получил? Нет. Все хорошо! А если руководитель начинает куда-то бегать и что-то делать, к нему тут же приходят и требуют отчитываться: где взял деньги, что делал, где результат?
Вы готовы вкладывать в проекты или компании по модели венчурного фонда?
Мы подходим к тому, чтобы принять решение об организации такой работы в рамках отдельного юрлица, это поможет снизить риски для большой компании. Сейчас нужно договориться о том, что мы обязаны иметь у себя, а что можем отдать и на аутсорсинг.
Например, мы хотели бы сформировать профессиональную команду, включающую дизайнеров и инженеров, для проектирования судовых интерьеров. Рынок есть. Вот мы сейчас строим два круизных судна, в которых интерьер является, пожалуй, наиболее важным фактором с точки зрения потребителя. Поэтому нужно иметь возможность влиять на качество и сроки изготовления. Это то самое, что может либо принести успех, либо потянет на дно.
Вы готовы создать СП или войти в капитал компании, которая занимается интерьерами судов?
Я не исключаю пока никакого варианта развития событий. Если ситуация будет поворачиваться таким образом, что предложат создать СП или войти в капитал юрлица изготовителя интерьеров, почему нет?
Вы рассчитываете в будущем получать доход от продажи долей в венчурных проектах? Или эти разработки для внутреннего пользования?
Посмотрите, что происходит в мире. Компании из ИТ-сектора вдруг начинают производить автомобили. Почему? Потому что у них есть главное — картографические решения, системы управления, то есть все то, чем будет жить автомобиль будущего.
Мы должны идти по тому же пути. Убежден, что, например, система управления судами должна находиться в структуре ОСК. Но если так получится, что сможем разработать продукт, интересный другим областям, то почему им не поделиться?
На «Иннопроме» вы сказали, что ОСК планирует в этом году продать активы на 1,5 млрд рублей. Какие планы на следующий год?
Будут зависеть от того, как пройдет первая волна реализации непрофильных активов в этом году. Активы, о которых идет речь, по-разному появлялись и по-разному содержались и обслуживались. Выгода от их наличия в структуре корпорации для регулирующих органов неочевидна. Но тут всегда возникает спор двух подходов — краткосрочного и долгосрочного.
Если исходить из долгосрочного варианта, когда NPV (чистая приведенная стоимость. — RNS) является для нас основным мерилом эффективности сделки, я вообще ничего не должен продавать, наоборот — потребовать, чтобы на ненужном нам куске земли построили недвижимость, продали и получили в 3–5 раз больше денег, чем за него можно выручить сейчас.
Но это игра «в долгую», завтра отдачи от нее не увидишь, а жить на что-то надо. К великому сожалению, в спорах о стратегии наши основные регуляторы часто занимают очень простую позицию и интересуются, почему, мол, так дешево продали активы. А ведь у нас есть и еще будут ситуации, в которых рыночная стоимость актива ниже балансовой.
В убыток списать нельзя?
Можно. Тут же придет прокуратура: нанесен, мол, ущерб государству, статья 159 (мошенничество. — RNS) или статья 201 (злоупотребление полномочиями. — RNS) в лучшем случае.
Как повлияли санкции на ОСК?
Я бы выделил две сложности, которые появились с вводом санкций. Первая — это исчезновение возможности брать займы под невысокий процент в иностранных банках с американским акционером или подпадающих под действие американского регулятора. Вторая сложность — нам пришлось отодвинуть срок сдачи ряда объектов, поскольку мы не получили часть импортного оборудования, даже ранее оплаченного.
Впрочем, условно хорошие стороны у санкций тоже есть. Мы вряд ли бы стали создавать в России производство морских газотурбинных агрегатов, если бы не заставила ситуация. И не стали бы развивать производство дизельных двигателей, специальных покрытий и много чего еще, если бы не санкции.
Вы знаете варианты решения проблемы?
Есть много инструментов, которые Минпромторг успешно использует. Например, субсидирование процентных ставок. Но Минпромторг, мягко говоря, начинает недоумевать, когда говорю, что мне нужно на проект 25 млрд рублей и на компенсацию по процентным ставкам еще 25.
Пришло время глубоко задуматься. Мы зарегулированы с трех сторон. Ладно, если б были сугубо рыночной компанией и боролись за структуру себестоимости. Тогда было бы понятно — если я сокращу издержки в пять раз, то я же сэкономленное и получу. Но нет: у нас каждый рубль сокращенных издержек идет в уменьшение себестоимости, уменьшает выручку и EBITDA. Таким образом, стимула сокращать издержки нет. С другой стороны, если мы будем просто сидеть на печи, через пять лет технологии необратимо уйдут вперед и придется снова привлекать бюджетные деньги на развитие.
В рамках развития гражданского судостроения планирует ли ОСК заниматься производством танкеров для перевозки СПГ?
Компании-фрахтователи сами выбирают, где строить свои суда. На сегодняшний день есть единственный добывающий проект, который заказывает фрахт для вывоза своих углеводородов. Первую партию танкеров (15 единиц) делали корейские верфи. Где будет строиться вторая серия и будет ли — эти вопросы нужно задавать компании — оператору судов.
Но ведь в Арктике планируется еще и проект «Новатэка» «Арктик СПГ».
Мы знаем об этом и готовы в проекте поучаствовать. Будем бороться за этот заказ.
Если ВМФ все же решит строить авианосец, позволят ли производственные и научные мощности ОСК его создать?
Конечно!
Возможно ли в таком случае использование при его создании композитных материалов, других новейших технологий, готова ли научная часть?
Мы уже давно делаем композитные суда, композитные надстройки, работаем с современными материалами, титаном и разными видами стали. Так что весь задел для строительства самых современных кораблей у ОСК существует.
В какой срок оцениваете строительство?
Прежде чем оценивать, хотелось бы увидеть детальное техническое задание и проект контракта. Уже бывали случаи, когда заказчик торопит, дескать, начинайте строить, ничего, что документация до конца не готова. После этого всегда начинаются проблемы, связанные с необходимостью переделок. А это тут же ведет к задержкам по срокам.
Надо уходить от подобной практики. Нас откровенно не устраивает порядок, при котором сначала нужно проводить конкурсы на этапе формирования облика корабля в проектном бюро, а потом документация приходит на завод — и мы повторно вынуждены выбирать поставщиков для уже строящегося объекта. Если, не дай бог, у нас была запланирована маленькая деталь, а в результате конкурса она стала больше, то может потребоваться переделывать весь пароход, а это плюс полтора-два года.
Мы считаем ответом на все эти проблемы переход на 3D-моделирование, на электронно-цифровой макет изделия не только при конструировании, но и при передаче документации для изготовления изделия. И потом, и при организации самого процесса производства, и сервисной поддержки.
Вы планируете перевести все КБ на «цифру»?
У нас и сейчас все КБ работают в «цифре». Вопрос в том, как эта цифра доходит до предприятия, как эта «цифра» учитывают имеющиеся технологии самих предприятий, которые зачастую тоже нуждаются в модернизации. Одно дело картинку нарисовать, другое — сделать полную электронную спецификацию и модель судна, которые будут учитывать все входящие в него компоненты.
Для меня, скажем, стало шоком, когда я узнал что в 3D-проектах не прорисовываются трубопроводы диаметром меньше 48 мм. Детальным проектированием нужно заниматься с самого начала. Понятно, что эта работа будет занимать больше времени, но она позволит сэкономить куда больше в процессе строительства. Как говорилось в одном мультфильме, лучше день потерять, зато потом за пять минут долететь.
Когда планируете начать ремонт авианосца «Адмирал Кузнецов»?
Ремонт начнется, скорее всего, в следующем году, а продлится ровно столько, сколько нам потребуется для подготовки корабля к последующему использованию. Больше ничего не могу сказать — военная тайна.
Какие системы планируется изменить?
Лучше спросить об этом самого заказчика — ему виднее, в какой конфигурации корабль эффективнее выполнит свои задачи.
Какая работа сейчас ведется в ОСК по созданию вертолетоносца «Прибой»? На каких верфях он будет производиться?
Производиться он может на любой из трех питерских верфей. В первую очередь, это может быть Северная верфь, во вторую — Балтийский завод и, в-третьих, возможно, Адмиралтейские верфи. Все эти предприятия могут строить корабль такого размерения и уже имеют похожий опыт строительства. Конкретика же по месту создания корабля будет зависеть от момента появления проекта и финансирования Минобороны.
На какой стадии сейчас находятся работы по созданию неатомной подводной лодки пятого поколения проекта «Калина»? Когда может начаться строительство?
Аванпроект «Калины» уже создан нашим «Рубином». Дальше — стадия разработки техпроекта неатомной подводной лодки. Решение же о начале строительства субмарины будет приниматься после завершения технического проектирования.
Вице-адмирал Виктор Бурсук на МВМС-2017 заявил, что строительство атомной подлодки «Хаска» будет заложено в госпрограмму вооружений на 2018–2025 годы. Успеет ли ОСК построить ее до 2025 года? Чем субмарина будет отличаться от лодок предыдущих проектов? Есть ли, на ваш взгляд, сложности с проектированием этой подлодки?
Как только поступит соответствующий заказ, предприятия ОСК, безусловно, тут же приступят к производству атомных подлодок нового поколения. Сейчас облик атомохода формируется, флот разрабатывает техническое задание перспективного атомохода.
«Хаска» — это действительно нетривиальная боевая машина. Несмотря на возможность размещения на ней различного оружия, в основу ее конструкции может быть положена максимальная унификация. Это позволит получить значительное снижение цены при выходе на длинную серию.
Когда будут спущены на воду подлодки проекта 677 «Лада» «Кронштадт» и «Великие Луки»? ВМФ сообщил, что планирует заказать еще две подлодки этого проекта. Когда может быть подписан контракт?
Мы идем в графике. «Кронштадт» будет спущен на воду уже в следующем году, вместе с «Великими Луками» они должны быть переданы флоту до 2021 года.
Пока у нас нет контракта на продолжение серии дизель-электрических подлодок проекта «Лада», но «Адмиралтейские верфи», как мы убедились, обладают всеми необходимыми компетенциями и готовы к продолжению строительства таких кораблей.
В конце июля будет заложена седьмая по счету подлодка проекта 885 «Ясень». Насколько вероятно продолжение этого проекта? Планируется ли передача флоту в 2018 году подлодки «Казань» этого проекта?
Очевидно, что решение о продолжении строительства серии атомных подлодок проекта «Ясень» зависит от Минобороны, и если соответствующий контракт будет заключен, то «Севмаш» с готовностью продолжит строить эти подводные корабли. В том графике, который нам сформулирует заказчик.
Что касается заказов проекта «Ясень-М», то по нему у нас также вся работа находится в пределах согласованного графика, и головная атомная субмарина четвертого поколения «Казань» приступит к испытаниям в этом году.
Проявила ли интерес пограничная служба ФСБ к патрульным кораблям ледового класса проекта 23550? Планируется ли еще строительство кораблей этого проекта, кроме двух заказанных? Для каких целей будет использоваться этот корабль?
В этом вопросе у нас с ФСБ интерес взаимный. Так что для наших пограничников мы будем с удовольствием и дальше строить патрульные корабли.
Росатомфлот сомневается, что новый ледокол «Лидер» появится в срок. Как вы это прокомментируете?
Как я уже говорил на Военно-морском салоне в Санкт-Петербурге в конце июня, планируемый срок строительства атомного ледокола «Лидер» мощностью 120 МВт проекта 10510 к 2025 году вполне реалистичен.
В текущем году готовится техпроект ледокола, в следующем — будет выпускаться рабочая конструкторская документация и 3D-модель. Таким образом, к концу 2018 года может начаться работа по строительству корпуса. Расчетный срок строительства — 5–6 лет. Мы уже подлечили многие болезни переходного периода от тех времен, когда компетенции строительства атомных ледоколов у нас в стране почти полностью выродились, к сегодняшнему дню, когда завершается тонкая настройка и кооперации, и системы поставок необходимого оборудования, и соответствующей научно-исследовательской работы.
Какие финансовые показатели вы ожидаете по итогам года?
Не хочу пока делать детальный прогноз. Рассчитываем остаться приблизительно в тех же параметрах выручки, что и в прошлом году. И в то же время за счет оптимизации и, надеюсь, законодательно внесенных изменений по параметрам ценообразования, получить лучший результат с точки зрения чистой прибыли (но, повторю, это в том случае, если такие изменения действительно произойдут).
К тому же в любой момент могут вмешаться такие факторы, как курсовая разница или, например, деньги, которые нам придется платить за привлечение срочного финансирования в конкретный период времени.
| 
